Arbeitsmarkt Schweiz: Ein Blick in die Kristallkugel

Sowohl Führungskräfte wie Angestellte geraten immer wieder in Konflikte, wenn es um ihre persönliche oder geschäftliche Rolle geht.

Aktuelle Zukunftsforschungen und «Megatrends» zeigen auf, dass neben der Ressourcenknappheit der demografischen Entwicklung eine zentrale Rolle zukommt. In den nächsten Jahren verändert sich die europäische Gesellschaft durch Geburtenrückgang, Überalterung und aussereuropäische Zuwanderer. Das Verhältnis von Jung und Alt kehrt sich um. Der Begriff «Arbeit» wird neu definiert werden müssen. Statt langfristiger Bindungen wird es kurzfristige Beziehungen in projektartigen Arbeitsverhältnissen geben. Es wird verstärkt Zeitarbeitskräfte, Projekt- und Netzwerkstrukturen geben. Folglich wird es die bekannte Art von Mitarbeiterloyalität gegenüber Organisationen kaum  mehr geben. Unternehmen werden ihre Arbeitsplätze nicht mehr garantieren können, sondern lediglich unterstützend dafür sorgen, den «Marktwert» ihrer Mitarbeitenden zu erhalten, bzw. zu fördern. Die Fähigkeit, mit Unsicherheit und Veränderung so umzugehen, dass weder Stress, Burnout oder Depressionen entstehen, wird zur zentralen Kompetenz. Die «neuen Werte» der Gesellschaft werden u.a. Individualität, Autonomie, Innovation, Flexibilität und Wandel sein. Dies überfordert  viele Menschen, denn naturgemäss sehnen sie sich nach Harmonie, Sicherheit, Ordnung, Sinn, Eindeutigkeit, Kontinuität und Stabilität. Folgende Konsequenzen aus dieser Entwicklung dürften für die Bewältigung der Zukunft wesentlich werden:

1. Autonomie und Flexibilität

Zugehörigkeit, Orientierung, Entlastung und Beständigkeit, um entsprechende Lösungen zu finden. Umgang mit Komplexität: Bedürfnis nach Durch- und Überschaubarkeit, Einfachheit, Priorisierung und Konzentration auf das Wesentliche. Die zentrale Herausforderung liegt darin, mit den steigenden fachlichen und sozialen Anforderungen, Unsicherheiten und Widersprüchen umzugehen.

Electrosuisse Lohnradar Susanna Lipani Consulting

2. Wiedersprüche und Dilemmata

Befragt man CEOs nach ihren grössten Problemen, so ist es «der Kampf mit der Zeit». Zu glauben, immer und überall erreichbar sein zu müssen, vergrössert das Dilemma. Durch vermeintliche Fremdbestimmung entsteht das Gefühl, ein Getriebener zu sein und den Bezug zum Alltagsgeschäft zu verlieren. Dies zeigt sich auch in der Angst vor Kontrollverlust. An zweiter Stelle folgt der  Informationsmangel. Die Führungsspitze muss nicht über jedes Detail informiert sein, denn eine solche Informationsflut lässt sich kaum bewältigen. Beurteilungs-, Interpretations- und Entscheidungskompetenzen müssen deshalb sinnvoll delegiert werden. Dadurch können jedoch Positionskämpfe entstehen und vorselektierte, bzw. nicht gelieferte Informationen müssen lückenhaft interpretiert werden. Mit dem Gefühl des Informationsmangels können auch Vertrauensprobleme entstehen. Ein weiteres Thema ist der Mangel an direktem Einfluss. Eine höhere Position vergrössert zwar den Einfluss einer Führungskraft, bedeutet aber meistens keinen grösseren Freiheitszuwachs. Diese Macht ist oft an die Rolle und nicht an die Person gebunden. Gründe für die beschränkte Einflussmöglichkeit können auch in den Aufsichts-, bzw. Verwaltungsgremien liegen. Diese überprüfen Leistungen, treffen wichtige Grundsatzentscheide, obwohl sie nicht in operative Abläufe integriert sind. Solche Zwickmühlen bergen das Dilemma, dass keine eindeutigen Lösungen gefunden werden können. Was, bzw. wie auch immer man entscheidet, es ist «sowohl richtig als auch falsch».

3. Verschiedene Arten der Zielerreichung

Die Unternehmensführung muss dafür sorgen, dass Ziele erreicht und Erträge erwirtschaftet werden. Feste Vorgaben müssen durch Selbstverantwortung, Engagement und Selbststeuerung ersetzt  werden. Inhaltliches Unwissen muss durch Prozesswissen und durch das Schaffen dafür geeigneter Kommunikationsräume kompensiert werden. Mit diesem Ansatz will man versuchen, das innerhalb und ausserhalb des Unternehmens zerstreute Spezialwissen zu integrieren. Findet diese Integration nicht statt, dürfte nur ein niedrigerer Wirkungsgrad von Umsetzungsprozessen erzielt werden. Eine Benchmark-Studie (Klettke/Sommerjoff 2004) zur Leistungsfähigkeit kommt zum Schluss, dass Unternehmen mit fachlich-technischer Kompetenz der Führungskräfte dem «Was» einen höheren Stellenwert beimessen als der sozialen Führungs- und Kommunikationskompetenz, dem «Wie». Das Ergebnis einer Langzeitstudie (Nitin Nohria u.a. (2003)) überrascht deshalb nicht: Die Nützlichkeit der Instrumente und Methoden ist kontextabhängig. Die Empfehlung bezüglich Strategie, Kultur, Talente und Führung bewegen sich naturgemäss auf der Metaebene: «Entwickeln Sie eine leistungsfähige Kultur. Lassen Sie die Mitarbeiter selbstständig entscheiden. Fördern Sie die Zusammenarbeit und den Informationsaustausch in der gesamten Firma. Binden Sie talentierte Mitarbeiter ans Unternehmen. Besetzen Sie Positionen möglichst intern. Streben Sie Wachstum durch Partnerschaften an.» In diesem Zusammenhang spricht man auch von drei Grundregeln: Führung soll einfach sein, die Autonomie fördern und zu einer Organisationskultur führen.

4. Wie viel Veränderung ist dem Menschen zumutbar?

Führungskräfte haben immer wieder damit zu kämpfen, Massnahmen zu treffen, die Betroffene zwar  überfordern, aber für das Unternehmen nötig sind. Es ist ganz natürlich, dass jeder zuerst an sich denkt und erst danach die Konsequenzen für das Unternehmen zieht. Bei ständigen Veränderungen stossen die meisten Mitarbeitenden an ihre Grenzen. Besonders spürbar wird das Dilemma zwischen Rolle und Person dann, wenn es um Gewissensfragen oder soziale Ungerechtigkeit geht. Um mit Belastungen und Widersprüchen umgehen zu können, dienen vertrauensvolle Gespräche, persönliche Beziehungsnetze oder Auszeiten. Führungskräfte bewegen sich gleichsam in «Sandwiches» zwischen verschiedenen Erwartungen und dadurch strukturell bedingten Dilemmata.

electrosuisse-lohnradar-susanna-lipani-consulting-2Text: Susanna Lipani | Lipani Consulting

 

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Electrosuisse Lohnradar 2017. Unter dem Titel «Wissen, wo man steht» gibt die Lohnstudie der Elektrotechnik- und Energiebranche Auskunft über regionale Lohnunterschiede, Einstiegslöhne, Unterschiede zwischen den einzelnen Fachbereichen und vieles Mehr.

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