Digital wird normal

Digitalisierung ist in fast allen Branchen schon lange ein Thema. Die allermeisten Firmen unterhalten eine Website, mehrheitlich mit Verknüpfungen zu Social-Media-Profilen. Digitale Unternehmensprozesse und die Nutzung digitaler Technologien zur Warenbeschaffung etablieren sich zunehmend.

Bei Themen wie Kundenkommunikation und Reputationsmanagement oder Personalprozessen wie Recruiting, interner Kommunikation und Wissensmanagement ist die Nutzung hingegen noch weniger weit fortgeschritten. Zentrale Hürden für das Nichtnutzen digitaler Kanäle sind hinlänglich bekannt: fehlende Zeit, fehlendes Know-how, Datenschutzbedenken, Kosten und fehlende Investitionssicherheit. 

Wer nicht mitmacht, läuft Gefahr, den Anschluss an einen neuen Markt zu verlieren. Wer sich aber für einzelne Dienste entscheidet, sollte in jedem Fall genau rechnen, damit es sich lohnt. Denn möglichen Vorteilen wie Umsatzsteigerung durch neue Absatzmöglichkeiten und grössere Bekanntheit stehen auch Risiken gegenüber. Die Gefahr hoher Gebühren etwa, oder dass sich grosse Plattformen zwischen das Unternehmen und den Kunden schieben und die Unternehmen ein grosses Stück an Kontrolle und Kundennähe verlieren.

Von Digitalisierung zu digitaler Transformation

Eigentlich ist «Digitalisierung» nicht der korrekte Begriff, um zu beschreiben, wie sich die gegenwärtige Welt verändert. Eigentlich sollten wir von «digitaler Transformation» sprechen. Während Digitalisierung im Grunde nichts anderes meint, als die Übersetzung irgendwelcher analoger Werte in Bits und Bytes, ist der Begriff «digitale Transformation, den wir erst etwa seit 2014 benutzen – viel umfassender. Er beschreibt einen grundlegenden gesellschaftlichen Veränderungsprozess, der weit über Technologie hinaus geht und im Kern eine zunehmende Vernetzung oder Konnektivität bedeutet. Diese Konnektivität hat in den letzten Jahren nicht nur unser Kommunikationsverhalten verändert, sondern auch Wertschöpfungsketten. Unternehmen wie AirBnB, Uber, Spotify, Amazon oder Alibaba gründen alle ihre Geschäftsmodelle auf dieser Konnektivität.

Konnektivität: von Systemen zu Netzwerken

Gegenwärtig erleben wir auf dem Hintergrund der digitalen Transformation und einer zunehmenden Vernetzung einen Übergang von Systemen hin zu Netzwerken. Und dies mit ziemlich weitreichenden Folgen. Dominierende Organisationsformen in allen Bereichen der Gesellschaft sind nicht mehr geschlossene, top-down-gesteuerte Systeme mit klaren Rollen und Funktionen, sondern offene, agile, sich ständig im Wandel befindliche, selbstorganisierende Netzwerke. Im Kern ist digitale Transformation damit ein Veränderungsprozess der Organisationsstrukturen und -kulturen.

Neue Werte und Normen

Die digitale Transformation geht auch mit einer Reihe neuer Werte und Normen, einer neuen Grundhaltung Kunden und Mitarbeitenden gegenüber und einer neuen Unternehmenskultur einher. Kunden und Mitarbeitende wünschen sich heute offene Kommunikation, Transparenz und Partizipation.

«Im Kern geht es um einen sozialen Transformationsprozess.»

Die Unternehmenskommunikation soll offen, selbstkritisch, ehrlich und dialogbereit sein. Zudem ist Transparenz gefordert: Wer heute als Einzelperson insbesondere in Führungsposition oder als Organisation nicht transparent ist, ist suspekt. Und schliesslich Partizipation: Kunden und Mitarbeitende möchten heute auf Augenhöhe kommunizieren und in Prozesse und Entscheide einbezogen werden.

Neue Handlungsfelder für Führung

Diese Kulturveränderung impliziert auch neue Formen von Führung. Führungspersonen müssen sich mit der Tatsache auseinandersetzen, dass sich Netzwerke nicht top down steuern lassen. Sie müssen sich darauf einlassen, dass permanent Interaktionen und Kräfte zur Wirkung kommen, die sich nicht nach den Organisationsmustern der Hierarchie richten.

1. Technologie, Prozesse und Kultur im Einklang

Ein erstes Handlungsfeld könnte man überschreiben mit dem Dreiklang von Technologie, Prozessen und Kultur. Was wir heute brauchen, sind Führungspersonen und strategische Gremien, die digitale Transformation auf diesen unterschiedlichen Ebenen denken können. In der Regel finden wir heute grosse Anstrengungen in vielen Unternehmen auf der Ebene von Technologie und Daten: die richtigen, vollständigen und standardisierten Daten an einem Ort zu haben; über Echtzeit-Informationen zu verfügen, mit gemeinsamen strukturierten Datenmodellen zu arbeiten und neue Technologien wie digitale Planungstools, mobile Cloudlösungen für Projektplanung oder vernetzte Maschinen zu nutzen. Das ist nicht ganz trivial, aber machbar. Und im Moment wird hier vielerorts das meiste Geld investiert.

Eine zweite Ebene der digitalen Transformation ist jene der durchgängig digital gedachten Prozesse. Hier wird es schon schwieriger für Unternehmen. Auf dieser Ebene sind Aufgaben angesiedelt wie: digitale Durchgängigkeit der Prozesse, z.B. digital von der Bauplanung bis zur Bewirtschaftung, integrierte, modellbasierte Kollaboration, Automation in der Ausführung, z.B. der Vernetzung von Planungsdaten mit der konkreten Ausführung auf der Baustelle, intelligente Logistik oder digitale Service- und Kommunikationskanäle, z.B. digitales Kundenmanagement.

Und die wichtigste Ebene digitaler Transformation ist gleichzeitig auch jene, die am wenigsten Beachtung erfährt, vielleicht weil sie gleichzeitig die schwierigste ist. Es ist die Ebene der Organisationskultur.

Hier geht es um Herausforderungen wie eine gemeinsame Digitalvision und -strategie, digitale Governance oder ganz generell um die Leidenschaft für Veränderung. Diese Handlungsebene wird in den meisten Unternehmen heute noch nicht berücksichtigt, wäre aber die entscheidende, um die beiden andern erfolgreich zu implementieren.

2. Zukunftskompetenzen

Ein zweites Handlungsfeld für Führungskräfte in Zeiten digitaler Transformation könnte man überschreiben mit Zukunftskompetenzen der Mitarbeitenden oder «Future Work Skills». Es ist heute eine auf dem Hintergrund digitaler Transformation vorrangige Führungsaufgabe, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, welche Kompetenzen eine Organisation braucht. Diese Frage stellt sich ganz massiv auf dem Hintergrund der technologischen Veränderungen durch Automatisierung. Diverse Studien zeigen die möglichen Auswirkungen neuer Technologien auf Arbeit auf. Die Prognosen sind unterschiedlich. Dass sich Arbeit aber verändert, Jobanteile verloren gehen, ganz neue Tätigkeitsfelder entstehen, scheint jedoch unbestritten. Ebenso, dass neben Fliessband-Jobs auch viele Tätigkeiten, die das Sammeln und Verarbeiten von Daten umfassen, von Maschinen übernommen werden. Damit rückt die Veränderung von Job und Jobanteilen viel näher an uns alle heran. Grossen Veränderungen unterworfen sind auch Berufe, die bisher als sicher galten: Berufe im Gesundheitswesen, etwa im Bereich Radiologie oder Chirurgie, juristische Berufe und sogar Kreativberufe sehen sich Veränderungen gegenüber.

Die zunehmende Automatisierung bedeutet, dass es also bereits heute zu einer vorrangigen Leadership-Aufgabe geworden ist, sich Gedanken darüber zu machen, welche Kompetenzen eine Organisation künftig benötigt. Die University of Phoenix hat vor ein paar Jahren eine schöne Übersicht solcher «Future Works Skills» zusammengestellt. Und interessanterweise finden sich hier keine fachlichen oder technischen Kompetenzen, sondern vielmehr Dinge wie:

  • Sensemaking: die Fähigkeit, Dingen eine tiefere Bedeutung oder Wichtigkeit beimessen zu können, kritisches Denken  
  • Novel and adaptive Thinking: die Fähigkeit, auch nach vielen Berufsjahren Dinge und Probleme neu zu denken
  • Social Intelligence: soziale Intelligenz
  • Cognitive Load Management: die Fähigkeit zur Differenzierung, zur Unterscheidung von Wichtigem und Unwichtigem
  • Cross Cultural Competency: Untersuchungen zeigen, dass solche Gruppen am intelligentesten und innovativsten sind, in denen Menschen verschiedenen Alters, mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Arbeits- und Denkmustern sowie aus diversen Disziplinen zusammenarbeiten
  • Virtual Collaboration: trotz räumlicher Trennung effizient zusammenzuarbeiten

Die Kompetenzen, die wir zur erfolgreichen digitalen Transformation benötigen, stehen heute noch nicht in den Lehrplänen unserer Schulen. Finnland hat übrigens auf diese neuen Anforderungen reagiert und ist daran, das Schulsystem umzustellen. Die Fächer wie Mathematik, Sprachen oder Geografie werden in den Hintergrund gerückt und Kompetenzen wie Kommunikation, Kreativität, kritisches Denken und Zusammenarbeit ins Zentrum gestellt.

 

Fazit

Digitale Transformation ist – das wird oft vergessen – viel mehr als Internet und Social Media, mobile Anwendungen oder Sensoren, mehr als Big Data und Predictive Analytics. Digitale Transformation ist eigentlich kein technologischer, sondern ein gesamtgesellschaftlicher Veränderungsprozess, bei dem es um so etwas wie «Konnektivität» geht. Konnektivität bedeutet die zunehmende Organisation unserer Welt in Netzwerken. Dominierende Organisationsform in allen Bereichen der Gesellschaft sind nicht mehr geschlossene, top down gesteuerte Systeme mit klaren Rollen und Funktionen, sondern offene, agile, sich ständig im Wandel befindliche, selbstorganisierende Netzwerke mit neuen Werten und Normen. Die aktuellen Herausforderungen sind deshalb nicht einfach den IT-Abteilungen zu übergeben, sondern als zentrale Aufgabe von Führung zu verstehen. Denn im Zentrum des gegenwärtigen Transformationsprozesses steht die Forderung von Mitarbeitenden und Kunden nach einer neuen Unternehmenskultur, die geprägt ist von offener Kommunikation, Transparenz und Partizipation.

 

Zur Autorin

Als Prorektorin einer Luzerner Hochschule ist Frau Prof. Dr. Andréa Belliger seit vielen Jahren Mitglied der Geschäftsleitung und in leitender Managementposition. Zudem führt sie das private Forschungs- und Weiterbildungsinstitut IKF in Luzern. Sie forscht, lehrt und berät Organisationen zu Fragen von Trends und Veränderungen im gesellschaftlichen Kommunikationsverhalten und zu digitaler Transformation in unterschiedlichen Branchen. Frau Belliger ist als Verwaltungsrätin in verschiedenen Schweizer Unternehmen strategisch tätig (Finance, Health, eLearning). 
 


 

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Veranstaltungshinweise

 

Autorin: Prof. Dr. Andréa Belliger, Leiterin Institut für Kommunikation & Führung IKF
Foto: Karolina Grabowska auf Pixabay 

 

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